Toto jsem dnes postoval na Slack týmu Rohlíku. Třeba to přijde zajímavé a inspirativní i ostatním.
Ahoj Rohlíci,
S blížícím se koncem roku bych vám rád nastínil co nás čeká v příštím roce. Máme ambici vyrůst na 5 mld. Kč obratu v ČR a zase o kus zlepšit naši službu.
Rok 2018 byl pro nás v mnohém ohledu zlomový - ukázalo se, že umíme meziročně růst přes 50 % se ziskem, výrazně jsme zlepšili a obohatili manažerský team, který bude růst společně s firmou a i mimo management se kvalita týmů posunula správným směrem.
Kdybych měl vypsat, co všechno mi udělalo radost, bylo by toho hodně a určitě ještě na něco zapomenu. Lékárna, Rohlík point, nový sklad v Brně, spolupráce s farmáři, rychlejší expresy, vítězství našich jablek v dTestu, famózní růst v městech mimo Prahu, lepšící se dostupnost nákupních oken ve večerních špičkách, filtrování podle éček na webu, bezplastová “ulička”, rychlejší web, spolupráce s Antonínovým pekařstvím a Eskou, vyhraná sázka s Marks & Spencer, že jim uděláme obrat 2 miliony týdně a stále boží standard naší zákaznické péče. Letos u nás nakoupilo 160 000 zákazníků, kteří udělali přes 1 600 000 objednávek.
Vše jde lépe a radostněji, chtělo by se říci.
Je však třeba pamatovat, že jsme stále na začátku. Nejen co se online nákupu potravin týče, ale i e-commerce obecně. Ta stále dělá pouhých 9 % tržeb kamenných prodejen. A v potravinách je to ještě méně, pod 3 %. Hotovo nebude nikdy, protože technologie nás budou neustále posouvat kupředu, rozšiřovat nám možnosti zlepšovat službu a umožňovat nám pokračování rychlého růstu.
Zejména v dobách, kdy se daří, nesmíme zapomínat na naší misi - posouvat hranice toho, co je v retailu možné a pomoci našim zákazníkům lépe jíst a trávit více času s těmi, které mají rádi.
Tento boj za lepší jídlo a službu je klíčový a nesmíme s ním nikdy ustat. Nesmíme růst za každou cenu. Nesmíme sklouznout do toho, co se děje jinde, a to je hon za tržním podílem a ziskem za každou cenu, i když to znamená diskomfort pro zákazníka, který stojí někde na pobočce desítky minut nebo čeká na zboží několik dní, protože infrastruktura není na růst připravená.
Na druhou stranu, správný růst je klíčový. Potraviny jsou “go big or go home”. Naše hodnoty jsou to, co nás odlišuje. Ne narvat zákazníkovi cokoliv, za každou cenu, hlavně když na tom svítí velká, často falešná sleva a zaplatí to dodavatel. My musíme růst přes kvalitnější a širší sortiment, přes čerstvější zboží a boží službu. Musí nás posouvat technologie a ne výprodeje a prázdné PR. Musí nás hnát touha po zlepšení služby a života zákazníků, ne touha po zisku.
V roce 2019 nás čeká několik klíčových aktivit, které to, co děláme, posunou zase o stupínek výše a umožní nám zdravě růst o 100 %.
Dostupnost ve špičkách vždy brzdila náš růst, to se v roce 2019 musí změnit. Musíme být pro zákazníky k dispozici v časy, kdy nás potřebují oni, ne kdy to my umíme a je to pro nás provozně optimální.
Sklad v Praze v těchto dnech chrlí ven okolo 300 000 kusů zboží denně. Což by nebylo zas tak obdivuhodné, kdyby se to chrlení nedělo tak, aby se stihlo doručení za pár hodin. Už teď je to co děláme malý zázrak a další růst už bude možný jen s automatizací některých procesů v provozu. Automatizace nás však nečeká jen ve skladech, ale také na centrále, kde spousta manuálních činností bere hodně lidem zbytečně čas.
Naše kvalita musí být konzistentnější - nákupy musí přijet včas, komplet a bez náhrad. Už nyní jsou naše čísla na úrovni “pomalejších” provozů, ale nesmíme ustat v posouvání hranic možného.
Naší nespornou výhodou oproti kamenným supermarketům je, že umíme zákazníkovi připravit regály i nabídky na míru. Kromě toho zkoumáme, zda člověk chce skutečně tvořit nákupní košík po surovinách, nebo se mu v hlavě ve skutečnosti odehrává něco jiného, ale protože supermarkety jsou organizované po kategoriích a surovinách, tak nemá zákazník volbu. Rychlejší nákup, jak na webu, tak v appce, bude výsledkem těchto aktivit.
V neposlední řadě budeme pokračovat ve zlepšování sortimentu. Dnes už máme nejlepší pekařství v Praze - Antonín, Eska, Kabát, Merhaut… Ale musíme totéž udělat i v Brně a pokračovat směrem - nejlepší řeznictví, nejlepší sýrárna a nejlepší zelinářství.
No a kromě toho začneme stejnou radost jako v ČR rozdávat i v Budapešti :)
Moc vám všem děkuji za vaši letošní tvrdou práci. Bez vás Rohlík není nic. Já jen mohu doufat, že v naší misi najdete naplnění a zápal i příští rok.
Přeji vám krásné svátky, příjemně strávený čas s vašimi blízkými a hodně odpočinku!
Zatímco hodně lidí ne úplně správně hejtuje rok 2016 kvůli smrti některých celebrit, já si po dlouhé době zkusím zabilancovat čistě nad Rohlik.cz a utříbit si (+ předat) “lessons learned”. Moje závěry mohou být samozřejmé pro zkušené manažery velkých firem, ale pro startupistu samouka, jako jsem já, jsou to často objevné věci.
Rok 2016 byl v Rohlíku nesmírně těžký. Podstatně těžší než 2015. Šli jsme do něj měsíc a půl po stěhování do nového 8000 m2 skladu, s nepřipravenými procesy a poddimenzovaným personálem na všech úrovních firmy. Ne, že bychom to nevěděli, ale držet krok s “Pravidlem tří” je brutální, obzvlášť, když počet kolegů ztrojnásobíte několikrát za rok. Já sám se musím strašně zlepšovat, nikdy jsem nic takto komplexního nezažil. Celý rok byl pro mě mnohem více o nastavování kurzu, hodnot a principů pro příští léta než o řešení každodenních problémů. Těch jsme si sice užili více než dost, jak už tomu v mladé firmě bývá, ale cíl byl na konci roku mít tým a transakční ekonomiku, která by dávala naději na skokový posun v roce 2017. Prostě byznys je o lidech.
Přelom druhého a třetího roku je kritický v tom, že srdcaře, kteří s firmou vyrostli, začíná často dohánět komplexita velikosti. Na úplném začátku je těžké nabrat zkušený tým, protože málokdo vám věří, že tu ještě za rok budete, a rvete to s juniory hlavně srdcem. To není nutně špatně, ale od určitě velikosti potřebujete nejen will, ale i skill. Další (rychlé) architekty, ne pouze zedníky (což prosím není pejorativní pojmenování, dříči jsou klíčoví ve všech fázích života firmy).
Někdy v únoru nám eskaloval personální problém ve skladu. Dočasný šéf logistiky po náročném začátku roku odpadl a šéfka distribučního centra, jediný seniornější člověk ve skladu, byla sice obrovská srdcařka, ale jako odpověď na potřebu lepší produktivity a kvality nepoužila lepší procesy, ale megafon. Doteď ho v Rohlíku máme jako memento. Měsíc jsme se v tom plácali, já začal ze stresu pít, a i když jsem věděl, že se musí věci dramaticky změnit, měl jsem z toho obavu. Odejdou vedoucí směny? Odejde mi polovina skladníků? Sesype se to a měsíc nepojedeme? Každý další týden jsme se propadali do hlubšího bahna. Zákazníci bušili na dveře “nedá se u vás objednat”, alespoň jednou týdně se sklad “sesypal” a my museli na zbytek dne “zavřít”.
Samozřejmě efekt byl nehezký. Já čím dál více tlačil, ale bylo to jako házet hrách na stěnu. Bylo třeba do toho říznout a nutno podotknout, že jsme měli štěstí v neštěstí. Ve skladu pracoval na projektu Josef Gabaš. Dočasný šéf logistiky ho chtěl onboardovat naplno za 3-6 měsíců, já to zvládl vzhledem k okolnostem výše asi za měsíc. Pepa rychle vyměnil “megafonistku” tím, že šel dočasně její práci dělat sám (architekt i zedník v jedné osobě? wow!) a postupně nadesignoval nový proces, který jsme spouštěli v říjnu. Ale o tom později.
Na konci jara jsem udělal velkou chybu, která Rohlík obrovsky zpomalila. Protože jsem si v nějaké sluníčkové HR příručce přečetl, že demokratické řízení = spokojený tým = dobrá firma, dal jsem managementu, tehdy ještě s velkým podílem zedníků, na několik měsíců velkou volnost. No a kdo někdy dělal s řemeslníky, ten ví, že je třeba je neustále tlačit a kontrolovat. Volnost nefungovala. Dostali jsme se brzy do fáze, kdy se některé věci nehýbaly vůbec nebo se přeprocesovaly, protože zedník to potřebuje mít “shora” na papíře, aby nemusel tolik přemýšlet. Problém je, že vám často ani neřekne, co potřebuje. Často to neví. Jen ví, že by to chtěl “jinak”. A to je smrtící. Jak pro vás, tak pro něj a bohužel taky pro zbytek týmu, který tuto dynamiku cítí. A áčkoví lidé s takovými lidmi pracovat nechtějí. Také se jim někdy říká otrávená studna. Hlásají “chceme to jinak” a všichni, kdo rychlému tempu nestačí a taky by to chtěli jinak (pomaleji), za nimi jdou. A postupně vám otráví celý tým.
Lekce 1: Pokud je ve firmě, zejména pak v mladé firmě, která rychle roste, lidské úzké hrdlo, nahraďte nebo doplňte toho člověka co nejrychleji. Nečekejte, nemějte obavy. Výsledek bude vždy lepší, než si myslíte. Najednou půjdou věci, které předtím třeba rok nešly. Příští rok budu v tomto ještě důslednější.
Klíčový byl pro mě v roce 2016 můj osobní rozvoj. Na začátku roku jsem byl pořád “čertík v krabičce”. On se člověk snadno rozčílí, když hází ten hrách na zeď nebo vidí zjevně nedomyšlené projekty. Ale s obměnou týmu jsem začal nacházet zen. Vlastně už mě nerozčiluje, že něco není. Učím se (pomalu) trpělivosti. Ale stále se mnou často cloumá taková bezmoc, když vidím, jak někteří kolegové činí 20 % správných rozhodnutí bez vyhlídky na lepší zítřky nebo dokola dělají ty samé přehmaty. Stále to s tím zenem prostě není ideální, ale věřím, že změny teď v lednu mě k němu výrazně přiblíží.
Co mi pomohlo firmu znovu rozhýbat, byla, kromě znovuzavedení osvícené autokracie, implementace tzv. liber (od slova libero, za termín díky Pavlovi Muchovi) aka business development. To jsou volní hráči, kteří nespadají pod žádné oddělení a dělají na projektech napříč firmou. Oddělení (finance, komerční atd.) jsou v této fázi zaměřená day-to-day na budování základů a větší aktivity jsou spíše nevítané rozptýlení. Například komerční oddělení řeší cenotvorbu, vyjednávání s dodavateli, učí se. Vyvinout třeba řadu hotových jídel je nad jejich aktuální možnosti, protože základ je mít dobrou nabídku masa za rozumnou cenu a kvalitní pečivo. Tak se to dá liberu a bum - za pár týdnů tu máme ready to cook řadu. Dnes to jsou dva lidi - jeden part-time, druhý full-time, za pár dní se k nim přidá další. Výhoda takových lidí je, že si při projektech osahají všechna oddělení, a pokud jsou superchytří, tak jim pak klidně takové oddělení můžete dát na starosti.
Postupně takto spouštíme výdejní místa, expanzi do dalších měst (již v lednu), doručování roboty a mnoho dalších projektů, o kterých by nebylo úplně taktické teď psát 😃
Lekce 2: Stavějte kolem sebe volné agenty, kteří mohou dělat napříč firmou. Na dlouhém horizontu to budou lidé, kteří spolu s vámi znají firmu nejlépe a mohou vám nejlépe pomoci.
V říjnu jsme spouštěli nový skladový systém. Nebylo to inkrementální zlepšení. Prostě nová věc a navíc programovaná doma. Věřím totiž, že by firma nikdy neměla outsourcovat svoji klíčovou kompetenci - což schopnost inovovat, do čehož je WMS téměř vždy zatažený, bezesporu je. Pro validaci této myšlenky srovnejte Alzu (doma) a Mall (SAP + Sabris). Člověk plánuje, zkoumá, vymýšlí, ale spuštění se samozřejmě bez problémů neobešlo. Na druhou stranu díky nasazení Pepy Gabaše, Míly Vlacha (IT šéf od prosince) a celého týmu ve skladu jsme se z problémů vyhrabali víceméně za dva dny. Viděl jsem firmy větší, starší a zkušenější, než jsme my, ležet na zádech týdny.
Poslal jsem zákazníkům omluvu. Bez bullshitu. Moc to jinak neumím, ale co následovalo, mě šokovalo. Zažil jsem v různých firmách hodně problémů, ale nikdy jsem neviděl takovou podporu zákazníků. Přišlo asi 900 odpovědí a z toho 891 pozitivních. Znovu jsem si uvědomil, proč tu jsme, proč musíme uspět, jakkoliv těžké to bude.
“Hezký den, jste výrobní! Máte skvělý přístup a je vidět, že do businessu nedáváte jen hlavu & peníze, ale i srdce. Držím Vám palce a děkuji za všechen čas, který naší rodině Rohlík šetří! :-)”
“Dobry den, cenim si otevrene komunikace, drzim palce, at to brzy zvladnete.. Jen skoda, ze dnes musim po dlouhe dobe do kamenne prodejny, uz jsem si nejak zvykl…”
“Držím moc palce, nic jinyho zkoušet nebudu. Jste hrdinové moji rodiny. V Tesco jsem byl naposledy v květnu, koupit prskavky. “
“Za takovy email ti odpustime vsechno! Good luck! Jen to nedelejte moc casto, bez Rohliku neprezijem.”
“Měl jste skvělou ideu založit takový prodej potravin a občasné zpoždění je nepodstatne a rozvoj chapu.chci Vam vyjádřit podporu,nebot po mycce a sušičce jste nej pomocník ve stastne domácnosti:-).”
V prosinci jsem hodně obměnil management tým a pokračuji v lednu. Otrávené studny odešly a no-bullshit architekt Míla se žezla v IT ujal skvěle. O spokojenost stávajících a hiring nových kolegů se bude starat Bětka Doležalová, která se k nám přidá z Air Bank (kdyby vám byl Rohlík sympatický, tak pište na alzbeta.dolezalova@rohlik.cz). Zároveň jsem získal skvělou posilu do čela marketingu, Míšu Gregorovou, a z jedné velké, relativně nové, nejmenované e-commerce skupiny přijde další člověk, na kterého se moc těším a který zákaznickou zkušenost Rohlíku posune zase o kus dopředu.
Víte co? Zase rád chodím “do práce”. Rohlík je pro mě životní projekt, což mi zatím nikdo vzhledem k mé historii nevěří, ale já skutečně chci, aby v Rohlíku pracovaly moje děti (které věřím jednou budu mít). Jako takový mě musí bavit. Dlouho. A to s otrávenými studnami nejde. Nelze odkládat schůzky s kolegou, protože ho lidsky nemáte rád nebo protože víte, že vám ani firmě schůzka nic nepřinese (hrách na stěnu).
Skvělé firmy se tvoří nejen v kanceláři, ale také u piva, na společných dovolených a o víkendech… To jsem letos podcenil.
Lekce 4: Najímejte lidi, se kterými vám bude také osobně dobře (a jim s vámi). Možná jsou na světě odborně lepší, ale pokud vás bude pobyt v kanceláří štvát, vaše firma to daleko nedotáhne. Kombinace “skvělá chemie” a “boží skill” je pak svatý grál.
Co na sobě pozoruji, že okolo takových lidí jsem opravdu klidnější a víc v pohodě. Při psaní tohoto textu došlo chybou IT k incidentu, který postihl hodně zákazníků a připravil nás o pár miliónů pátečních tržeb. A já jsem v klidu. Ne kvůli tomu, že jsem v teple u moře (kdyby to chtěl někdo namítat), ale protože vím, že už se to nestane. Protože mám konečně lidi, kteří ví a udělají, co je třeba. Protože MY JSME ROHLÍK!
Klíčové milníky v roce 2016
Více než 3000 expedovaných objednávek v Praze za den
Téměř 200 000 vychystaných kusů (50 000 loni) zboží ze skladu v Praze 23. 12.
Více než trojnásobný roční růst obratu (Viděl jsem že média a jeden konkurent volně zaměnují “největší online supermatket” a “online supermarket s největším geografickým pokrytím”. My jsme to první.)
“Life should not be a journey to the grave with the intention of arriving safely in a pretty and well preserved body, but rather to skid in broadside in a cloud of smoke, thoroughly used up, totally worn out, and loudly proclaiming ‘Wow! What a ride!’”
Jsem přísný šéf. Málokdy jsem happy s výsledkem a vždycky chci více a lépe. Jak od sebe, tak od druhých. Ale dnes to cítím jinak. Dnešek jsem jako většina firmy strávil ve skladu a viděl úžasný cvrkot firmy, která před 18 měsíci ještě neexistovala. A byl jsem happy. Proč?
Potraviny jsou provozně velmi těžký byznys oproti běžnému e-shopu. Zboží se ve skladu kazí, máte různe teplotní režimy, košíky mají mnohem více položek, offline je najdete na docela hodně obchodních místech a nákup nemůžete šoupnout PPLce nebo Čpoště a hlásit, že jste už expedovali “a teď je to na nich” a garanci doručení do Vánoc (nebo 250 Kč zpět) si už jako nezasloužíte ;-) No a my si ještě vybrali same day delivery wizard level (do 90 minut).
Rohlik.cz spustil na začátku září 2014 a od té doby se učíme. A já jsem fakt pyšný (a happy, jak píšu výše), protože mi hlavou bežel jeden benchmark:
Mall.cz expedoval letos v rekordní den okolo 56 000objednávek. Průměr býval něco pod 2 kusy zboží na objednávku, ale jsou Vánoce, tak dali třeba 110 až 120 000 kusů ven ze skladukusů ven ze skladu (z Mallu zpřesnili informace, omlouvám se za chybu). A buď na pobočku nebo externím dopravcům. A sem rostli a učili se to 15 let. Já k tomu co Mall a Alza dělají v e-commerce mám obrovský respekt a klobouk dolů, ale 15 let je dlouhá doba a o to mi v tomto postu jde.
Já jsem strašně pyšný a štastný z toho, jak se nám daří v Rohlik.cz zvládat křivku učení. Po 15 měsících jsme v rekordní den nejen vypickovali, ale také rozvezli téměř 50 000 kusů. Jako za den. To je strašný randál. A to jsme objednávky museli limitovat, protože bychom je neuvezli. Nesrovnávám velikost a hodnotu těch položek u nás a v Mallu (máslo vs. pračka), ale to co se ta firma musela naučit. Pro srovnání, loni v prosinci jsme udělali 160 000 SKU. Za celý měsíc. A o dost strmější křivka učení nás ještě čeká. Příští Vánoce bychom měli za den dát přes 200 000 kusů. A když vidím sílu té firmy, tak vím, že to dáme.
Krásné svátky a omlouvám se za přísun štěstí a optimizmu. Mám prostě radost. Ten tým v Rohlíku je prostě bomba! Díky všem!
PS: 6.1. mám roční výročí exekutivního řízení firmy, tak mi napište co byste rádi věděli a já k té příležitosti něco vydám :-)
Globální jednička na trhu food delivery koupila DameJidlo.cz - druhý projekt ze stáje Čupr (Bizthusiasm), Miton a Enern. Chtěl bych poděkovat všem, kteří se na teto jízdě podíleli, zejména týmu DJ a partnerům v Enernu a Mitonu. Nechce se věřit, že od akvizice Pizzatime.cz v září 2012 uplynulo jen něco málo přes dva roky. Je dobrá zpráva pro všechny, že i u nás lze udělat velký exit, když se správně vybere příležitost, myslí se na zákazníka a především se dře.
8. ledna 2015 - Delivery Hero, globální leader v oblasti online a mobilního objednávání jídla, dnes oznámil akvizici DámeJídlo a JídloTeď v České republice a na Slovensku. Obě značky zůstanou zachovány a provoz obou firem bude pokračovat se stávajícím týmem i managementem.
Transakce je součástí strategie dalšího růstu a globální expanze společnosti Delivery Hero. Její vedoucí pozice na trhu v kontinentální Evropě bude touto akvizicí posílena.
Niklas Östberg, generální ředitel Delivery Hero, říká: “Velmi na nás zapůsobilo podnikání, které týmy DámeJídlo a JídloTeď vybudovaly v uplynulých letech. Chceme dále urychlit jejich růst velkými investicemi do technologií, marketingu a nových a vylepšených služeb pro zákazníky i restaurace.”
DámeJídlo bylo založeno v roce 2012 a v současné době nabízí menu z přibližně 1500 restaurací v České republice a na Slovensku. JídloTeď zahájilo svou činnost v roce 2013 a provozuje síť 650 ti restaurací v České republice.
Lukáš Uhl, generální ředitel DámeJídlo uvádí: “Máme velikou radost, že jsme se stali součástí Delivery Hero. Společně sdílíme stejnou vášeň pro budování skvělých služeb.“
Tomáš Čupr, partner společnosti Bizthusiasm k transakci říká: "Velký dík patří týmu DámeJídlo za jejich skvělou práci a investorům z Mitonu a Enernu. Jsme si jisti, že firma bude ve vlastnictví Delivery Hero prosperovat a nadále poskytovat vynikající služby zákazníkům”.
Aleš Urbánek, generální ředitel společnosti JídloTeď, uvádí: “Jsme hrdí, že jsme se stali součástí globálního lídra v oblasti našeho podnikání. Dodává nám to ještě více energie k rozvoji našich služeb.“
Marc Westermann, spoluzakladatel JídloTeď dodává: "Při budování JídloTeď jsme v posledních dvou letech zažili skvělé období a z partnerství s Delivery Hero máme velikou radost.”
-KONEC-
O Delivery Hero
Delivery Hero je globální síť online platforem pro objednávání jídla, jejíž součástí je více než 200 000 partnerských restaurací po celém světě. Delivery Hero má přibližně 1 500 zaměstnanců ve 24 zemích, z toho 440 ve svém berlínském sídle. Mezi investory společnosti figurují mimo jiné Insight Venture Partners, Kite Ventures, Team Europe, ru- Net, Tengelmann Ventures, Point Nine Capital, Phenomen Ventures a Vostok Nafta.
Doufám, že nikdy nebudu mít takové zaměstnance nebo firmu, která místo odpovědi odkáže zákazníka na “tiskový odbor”. Dovedete si představit, že takto podnikáte vy?
Tohle je asi zatím nejtěžší projekt, který jsme dělali, ale potenciál je obrovský. I kdyby online dělal 5 % toho co kámen, tak je to pořád cca 25 miliard Kč k rozdělení mezi hráče na trhu. A troufám si tvrdit, že v potravinách si to nebude dělit 35 000 e-shopů :-)
V týdnu se stala velká věc. Ministr financí, druhý nejbohatší čech a majitel největší mediální skupiny MAFRA se navezl do portálu Echo24.cz.
“Doufám, že váš bílý kůň, ten Klenor, protože se povídá ledacos, kdo to financuje, má dostatečně velké majetkové přiznání, aby prokázal potom ty vaše náklady,” uvedl doslova Babiš.
Novináři se právem bránili. Snad každé médium si přisadilo. Je to nejen útok na svobodu slova, ale i potenciální zneužití funkce.
Já jsem vždycky bral novinařinu velmi vážně. Jen novináři chrání demokracii. Ti skuteční tedy.
V tomto kontextu mě mrzí, že někteří “novináři” zřejmě považuje své poslání za něco, co by se mělo výrazně řídit tím, na koho je kdo zrovna naštvaný (podobně jako udělal pan Babiš).
Dá se to také číst tak, že kdybych si ho nějak předcházel, tak bych získal nějakou výhodu v jeho přístupu. Nebo, že naštvaný novinář bude méně objektivní? Nebo se snad bude pomocí svého média mstít?
PS: Než si utvoříte názor, tak explicitně doporučím kliknout na odkaz výše a přečíst si ten článek. Je o něco objektivnější a detailnější, než můj pohled a taky trošku otevírá oči.
